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Discussion avec Bertand Waquet

Quitter le conseil pour créer une direction de l’organisation chez un client final

Bertrand Waquet débute sa carrière en tant que Project Manager au sein du Groupe BNP Paribas. Il se spécialise dès le départ dans l’Asset Management et rejoint quelques années plus tard le cabinet de conseil Mazars, dans lequel il évolue jusqu’au grade de Senior Manager. Dans le cadre d’une mission, il intervient chez Comgest pendant plusieurs années. Séduit par l’opportunité de pouvoir rejoindre ce client final et de s’investir alors différemment au sein de la structure en tant qu’interne, il finit par rejoindre cette société de gestion indépendante pour y créer une direction de l’organisation. Il revient avec nous sur cette expérience.
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Comment gère-t-on la transition entre le conseil et l’interne ?

J’ai passé 6 ans dans le conseil chez Mazars, une très belle expérience, notamment dans la formalisation, la capacité à animer des équipes pluridisciplinaires. Le conseil est très formateur, les différentes missions, la capacité à monter en charge sur de nouveaux sujets rapidement, l’accompagnement et la formation dont on bénéficie nous apprennent à nous organiser et à travailler efficacement.  On acquiert des systématismes dans la méthodologie qui permettent de se concentrer sur les problématiques Métier.

L’évolution logique au sein du conseil est de prendre plus de responsabilités commerciales mais ce qui me plaisait c’était de piloter des projets, d’atteindre des objectifs contribuer à rendre l’entreprise plus efficace, plus efficiente pour soutenir la stratégie.

Tous ces éléments m’ont conduit à regarder ce que je pouvais faire d’autre et m’a fait prendre conscience que les petites structures dans l’Asset Management (ma spécialité) répondaient à mes attentes.

Je savais que des directions de l’organisation existaient de par mes précédentes expériences au sein du groupe BNP notamment. Pendant mes dernières années dans le conseil, j’ai été en mission chez Comgest une grande partie de mon temps sur des projets précis (BCP, systèmes, etc.). Puis un jour le CEO est venu me voir pour me proposer d’avoir une direction de gestion de projets au sein du groupe et il m’a dit « est-ce que tu veux la construire ? ». C’était une transition idéale entre le conseil et le client final.

Une fois arrivé en interne, la méthodologie de management change beaucoup, il faut changer de prisme et adapter son mode de management.

Il m’a fallu beaucoup écouter, observer, pour m’adapter aux valeurs et à la culture de l’entreprise et trouver la juste balance entre ce que tu apportes, donc ta structuration, ta formalisation, ton organisation, ta connaissance des best practices et le fonctionnement et les valeurs de l’entreprise.

Un autre changement important est le niveau de responsabilité et l’impact que les décisions ont.

En tant que consultant, de manière générale on apporte une force de travail opérationnelle sous la direction d’un client, mais on reste la plupart du temps en exécution, malgré tout, c’est le client qui décide de beaucoup de choses et à la fin de ta mission tu repars et tu espères que tout va bien se passer en ayant fait de ton mieux sur la mission.

En tant qu’interne, tu travailles pour ton entreprise, donc l’enjeu n’est plus tout à fait le même, tu joues l’organisation de ton entreprise au quotidien, tu joues l’évolutivité de tes projets, de tes process et de tes équipes, l’impact des décisions qui sont prises. Et sur une petite entité, l’impact est immédiat.

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Comment structure-t-on une direction de l’organisation from scratch ?

Au départ il y avait deux Business Analysts qui travaillaient en mode projet mais qui n’appartenaient pas à un département spécifique. Ils étaient rattachés au COO et ils travaillaient principalement pour les membres du Comex. On a créé un département projet dans lequel on a intégré ces deux ressources, et j’ai pu recruter assez rapidement plusieurs profils. Nous sommes maintenant près d’une dizaine (internes et externes).

J’ai commencé par me concentrer sur les sujets et les projets existants afin de les structurer. Diagnostiquer l’existant pour identifier d’où on partait, ce qu’on allait garder, ce qu’on allait faire évoluer. Après cette première étape, on s’est tourné vers ce qu’on avait besoin d’ajouter. A ce moment-là, on a défini notre architecture cible, on a ajouté des ressources, des projets…

Il m’a fallu beaucoup écouter, observer, pour m’adapter aux valeurs et à la culture de l’entreprise et trouver la juste balance entre ce que tu apportes [...] et le fonctionnement et les valeurs de l’entreprise.

Bertrand Waquet

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Quels sont les enjeux pour réussir ce nouveau poste ?

J’avais eu la chance lors de mes précédentes expériences, et notamment dans le conseil, de pouvoir acquérir une vue transverse de l’organisation d’un Asset Manager. J’avais pu réaliser des projets en  RH, en finance, en compta, dans le domaine de la fiscalité des fonds, des projets de migration de data, d’automatisation de process, des missions de contrôles, etc.   .. Je ne dis pas que je suis expert dans tous ces domaines, au contraire j’avais plutôt une formation générique. J’avais aussi des compétences/expériences dans le domaine des systèmes d’informations, ce qui est primordial en gestion d’actifs, car il y a très souvent un lien direct avec les projets menés. Enfin, il est très important d’avoir le soutien de ta direction. J’ai eu de la chance, ma direction a toujours été très présente, nous sommes très souvent alignés et j’ai eu le soutien qui m’a permis d’avancer.

J’ai aussi eu la chance d’avoir les moyens pour pouvoir développer mon équipe et mon périmètre ainsi que l’autonomie et les responsabilités associées. J’ai pu recruter des talents pour afin de construire une équipe performante et équilibrée.

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Quelle est la politique de recrutement sur les futurs talents qui vont rejoindre cette Direction de l’organisation ?

L’un des points essentiels, c’est que je souhaite une certaine évolutivité chez les personnes que je vais recruter, je ne veux pas des gens qui restent enfermés sur un domaine. Si j’avais une équipe de 50 personnes, les personnes seraient surement plus spécialisées mais là on est sur une équipe à taille humaine. De manière générale au départ, l’une de mes questions essentielles quand je vois des gens en entretien c’est, « est-ce que vous êtes prêts à tout faire ? », parce qu’une direction de l’organisation pour moi ça doit répondre à toutes les problématiques, et notamment celles que les départements ne veulent/peuvent pas traiter. Il faut que les Project managers soit motivés à intervenir sur une multitude de sujets.

 

Les candidats n’ont pas nécessairement toutes les compétences requises au moment de leur entretien mais encore une fois c’est la capacité de la personne à démontrer en entretien qu’elle souhaite monter en compétences, se développer et traiter des sujets différents qui compte, et l’adaptabilité vient aussi de la motivation.

De manière générale, dans la population des consultants, qui nous sont proposés par les chasseurs, on a à faire à des profils avec de très bons niveaux d’éducation et d’expertises, donc ce qui va faire la différence c’est la motivation. La motivation et la curiosité vont générer la capacité d’intégration.

Il est également important de recruter des profils avec une réelle orientation client.

Enfin, j’attends de mes équipes qu’elles soient force de proposition, dans l’échange, le partage et la discussion. J’échange beaucoup avec mes Project Managers, et j’apprécie qu’on me challenge. Evidemment, à un moment il faut prendre une décision, mais l’échange préalable développe la collaboration et l’engagement. Je suis convaincu que le management participatif permet de générer les meilleures idées. Je recherche des personnes qui osent exprimer leur point de vue.

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Comment se positionner vis-à-vis d’une politique de rémunération différente du conseil ?

C’est un vaste sujet auquel j’ai moi-même été confronté. J’ai toujours considéré qu’il fallait réfléchir en termes de package quand on rentre en entreprise. C’est d’autant plus important dans le secteur financier où il existe autant de plans de rémunération qu’il y a d’entreprise. Donc il faut tenir compte de l’ensemble des composantes de la structure de rémunération Les avantages fiscaux liés à l’épargne salariale doivent également être bien mesurés afin d’établir une comparaison avec le package existant ou attendu.

A chaque fois que je rencontre des candidats qui viennent du conseil, une des premières choses que je peux leur dire quand on évoque ce sujet c’est « n’essayez pas de mettre votre fixe en face du fixe et le bonus en face du bonus, ça n’est pas comparable » ce qui compte c’est de prendre un ensemble, et de regarder ce que représente le package. Cela permet généralement de trouver un terrain d’attente avec la société. Malgré tout il est vrai que je m’attendais à devoir faire un effort sur mon package en sortie de conseil et notamment sur les augmentations annuelles qui sont conséquentes tous les ans ce qui est moins le cas en entreprise.

Il est important de bien négocier son fixe à l’entrée, car les progressions peuvent ensuite être moins rapides qu’en conseil.

Je souhaite une certaine évolutivité chez les personnes que je vais recruter, je ne veux pas des gens qui restent enfermés sur un domaine.

Bertrand Waquet

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