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Discussion avec Marie Degrand-Guillaud

Quitter le conseil en stratégie pour rejoindre une direction générale

Marie Degrand-Guillaud est diplômée de l’ESCP Europe. Elle débute sa carrière dans le conseil en stratégie et passe notamment quelques années au sein du cabinet Roland Berger. En 2013, elle souhaite donner un nouveau souffle à sa carrière et lui apporter une dimension humaine et sociétale plus importante. Elle rejoint l’association française reconnue d’utilité publique ADIE de laquelle elle deviendra plus tard Directrice Générale adjointe. En 2019 elle est recrutée par Nikel pour prendre le poste de Directrice Déléguée. En sortant du conseil, Marie a embrassé un environnement professionnel très différent.

Marie nous partage aujourd’hui sa vision des enjeux de ce changement de voie, mais aussi ses conseils sur une prise de poste en DG.

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Comment vous y êtes-vous prise pour sortir du conseil en stratégie ? Quelles options aviez-vous envisagées pour l’étape suivante ?

J’ai adoré la richesse de mon expérience en conseil en stratégie, car ce fut pour moi un réel accélérateur d’apprentissage. Démarrer par le conseil était à mon sens l’assurance d’un parcours très riche. Cela a été l’occasion d’observer de nombreuses directions générales afin d’en saisir rapidement les codes et les problématiques auxquelles elles sont exposées. Malgré tout ce que le conseil peut apporter au niveau intellectuel, je trouvais qu’il m’apportait moins sur l’aspect humain. Or, cela représente pour moi un réel sujet, notamment lorsque l’on se trouve au sein d’un projet où l’on doit réussir à créer une énergie collective positive. Me tourner vers l’associatif était pour moi une solution pour donner plus de sens à mon travail et continuer à grandir sur ce volet.

Mais sortir du conseil n’est pas forcément une démarche évidente. Lorsque je me suis retrouvée confrontée à cette échéance, j’ai pris le temps de regarder ce que faisaient mes pairs. J’ai ainsi remarqué que beaucoup de ceux qui avaient fait le choix de sortir du conseil se remettaient par la suite à faire du conseil en interne chez des clients ; au sein de l’équipe organisation, de l’équipe stratégie ou autre équipe avec un positionnement équivalent.

Estimant pour ma part que mon temps d’apprentissage sous ce format était terminé, j’étais davantage à la recherche d’une position plus opérationnelle avec plus de responsabilités. Et ces opportunités sont moins nombreuses. Face à celle de l’ADIE, je n’ai eu aucun mal à prioriser la responsabilité et le projet plutôt que ma rémunération.

Qu'est ce que l'ADIE ?

L’ADIE – Association pour le droit à l’initiative économique – est une association reconnue d’utilité publique française dont la mission est d’accompagner les entrepreneurs dans la réalisation de leurs projets, notamment grâce à l’octroi de micro-crédits

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Est-ce que vous étiez familière avec l’associatif avant de rejoindre cet univers ?

Tout à fait ! Avant de rejoindre Roland Berger, j’avais fait des stages en ONG. Et lors de mon passage dans ce cabinet, j’ai eu la chance de faire une mission pro bono pendant 3 mois à l’ADIE. Selon moi, l’ADIE était l’une des structures les plus efficaces que je n’avais jamais vu relativement à tous mes clients dans le conseil. De là, le mythe présumant que « les ONG sont un monde d’amateur » a fini de s’éteindre.

La mission a été reconduite, j’ai effectué six mois et au bout de cette période, ils m’ont proposé un poste au comité de la direction. Quitter Roland Berger pour une ONG était un choix compliqué, mais le fait d’avoir passé six mois au sein de la structure m’a permis de me projeter concrètement.

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Comment avez-vous évolué au sein de cette ONG ?

Au sein du comité de direction, j’occupais le poste de directrice marketing. J’ai très vite continué à évoluer dans cette structure jusqu’au rôle de directrice générale adjointe. Je m’occupais du marketing, des équipes innovations, des équipes business développement et partenariats en charge notamment de la recherche de financements et subventions, mais aussi de tout le développement à l’international puisqu’on a ouvert des structures en Belgique, en Grèce, en Tunisie, au Luxembourg.

Une des choses que le conseil pourrait par contre, davantage apprendre au consultant, c’est que son efficacité projet, son intelligence, sa rapidité d'exécution ne représente que 50% de l’impact qu’il créera.

Marie Degrand Guillaud

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Sur quels éléments acquis grâce au conseil en stratégie peut-on capitaliser dans le cadre de cette évolution ?

Je dirais que c’est la capacité à gérer des projets, la capacité à bien comprendre les enjeux qui y sont rattachés et la capacité de travail.

Le conseil nous arme aussi pour avoir des bonnes intuitions assez rapidement. Il permet donc d’apprendre à réfléchir vite, ce qui permet de pas trop se tromper quand il faut prendre des décisions.

Une des choses que le conseil pourrait, par contre, davantage apprendre au consultant, c’est que son efficacité projet, son intelligence, sa rapidité d’exécution ne représente que 50% de l’impact qu’il créera. L’humain, le leadership, le management et l’empathie feront le reste et ce n’est pas l’essentiel de ce que l’on apprend en cabinet.

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Quelles ont été vos premières surprises en rejoignant un corporate ?  La manière de travailler, de communiquer change-t-elle beaucoup entre les deux mondes ?

J’ai rejoint une petite structure (500 salariés), alors que dans le conseil, je travaillais plutôt pour des très grandes entreprises. La taille d’une organisation change les relations entre collègues et équipes, et influe sur la culture et la dynamique interne. Mais les deux choses très concrètes qui ont radicalement changé ont été : la qualité des livrables et la capacité à être focalisée sur un sujet qui est beaucoup plus limitée. L’enjeu est beaucoup plus multitâche.

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Quelles ont été les difficultés rencontrées au démarrage ?

Changer de poste demande un réel investissement et va avec une charge importante de travail. En rejoignant Nickel, j’ai choisi un projet qui se développe très vite dans une startup encore jeune. Je n’ai donc pas eu 6 mois pour comprendre la structure. Il y a plus de sujets à prendre en main, des décisions opérationnelles à prendre rapidement et des équipes à construire…

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En corporate, vous avez occupé des fonctions assez transverses : comment bien définir son périmètre ? Comment être assurée d’avoir de l’impact ?

Tous les périmètres de responsabilité sont transverses au niveau d’un comité de direction. L’important est de réussir à faire travailler vos équipes entre elles, et avec celles des autres directions de manière efficace. Pour avoir de l’impact, votre travail ne s’arrête pas à votre périmètre de responsabilité, il s’arrête quand le projet est lancé et en place. J’insiste toujours sur ce point avec mes équipes.

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Quels seraient vos conseils pour des consultants qui souhaiteraient devenir Directeurs de la Stratégie ou veulent rejoindre une Direction Générale ainsi que pour ceux qui prennent leurs fonctions ?

Pour ceux qui souhaitent devenir Directeur de la Stratégie / DG, mon premier conseil est de cultiver son réseau. Je pense que ce n’est pas facile de sortir du conseil à un niveau de manager et de rejoindre une équipe de direction. Notez d’ailleurs qu’un cabinet de chasse fait partie de votre réseau. C’est-à-dire qu’il faut construire une relation avec les chasseurs qui soit honnête pour qu’ils vous connaissent. Mais aussi cultiver son réseau au-delà des chasseurs, avec vos clients, qui peuvent également ouvrir à des opportunités professionnelles.

 

"Pour ceux qui prennent leur fonction, mes 2 conseils sont :

1

Intéressez-vous au management et aux organisations. N’ayez pas peur de l’opérationnel. En stratégie, on valorise beaucoup les missions très analytiques, très prospectives avec le DG sur des sujets intellectuellement complexes. Je trouve que la complexité d’une organisation, même pour mettre en œuvre un projet simple peut être une problématique aussi captivante. L’opérationnel est un monde assez inconnu quand on est dans le conseil en stratégie et qui devient passionnant quand on le découvre.

2

Apprenez tout ce que vous pouvez dès le démarrage. Pour être légitime ne vous enfermez pas dans un bureau.  Par exemple chez Nickel, la première chose que l’on m’a proposée, c’est un bureau derrière des murs en verre. J’ai répondu « Non, je vais sur le plateau avec mes équipes pour apprendre ». Je pense que j’ai gagné 3 à 6 mois en terme d’intégration et de compréhension de l’entreprise et de ses problématiques. »

Pour ceux qui souhaitent devenir Directeur de la Stratégie / DG, mon premier conseil est de cultiver son réseau. (...) Notez d’ailleurs qu’un cabinet de chasse fait partie de votre réseau.

Marie Degrand Guillaud

Directrice Déléguée, Nickel.

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