Upward Consulting vous accompagne dans votre découverte des métiers du conseil.

Nous vous aidons pour vos premiers pas dans le conseil et nous tâchons d’anticiper vos questions.

Vous trouverez de nombreuses explications sur le métier de consultant, les qualités nécessaires pour réussir ou encore le déroulement d’une mission type.

Les services offerts par un consultant ou un cabinet de conseil sont aussi nombreux que les problématiques que l’on retrouve dans les entreprises. Autant dire qu’il existe des cabinets spécialisés dans tous les métiers/secteurs. Schématiquement, on distingue 3 types de conseil :

  • Le conseil en stratégie consiste à accompagner les entreprises dans leurs grandes orientations à moyen terme. Il s’agit alors d’émettre des recommandations sur la nature même du business. La question principale du client est : où devons nous aller ? voir fiche conseil en stratégie.
  • Le conseil en organisation et management consiste à mettre en place des process pour parvenir aux objectifs voulus par la Direction générale. La question principale est : comment pouvons nous faire  pour atteindre nos objectifs ? voir fiche conseil en organisation
  • Le conseil en SI consiste à accompagner une entreprise dans la mise en place des bons outils informatiques. Il s’agit alors d’émettre des recommandations, mais surtout de prendre en main le projet en apportant des ressources très opérationnelles chez le client : voir fiche conseil en SI

Même si les frontières sont assez poreuses, travailler dans un cabinet de conseil en stratégie est très différent de travailler en conseil en organisation ou en conseil en SI.

Ce tableau  récapitule les principales différences que l’on peut trouver entre ces types de conseil :

Durée des missions Intensité de travail Niveau de salaire Taille des équipes (personnes) Niveau d’intervention chez le client
Stratégie 3-6 mois  * * * * *  * * * * * 3-5 DG/Comex
Organisation 6-12 mois * * * * * * 3-10 Direction métier
SI 6-18 mois * * * * 10-30 Direction SI

Il existe également une branche particulière : le conseil interne.

Au sein de grandes entreprises, les auditeurs internes, membres de la direction stratégique, inspecteurs généraux ou collaborateurs des équipes projet réalisent au quotidien un travail  qui s’apparente beaucoup à celui que l’on retrouve dans les métiers du conseil.

D’ailleurs, ces postes sont principalement occupés par d’anciens consultants. Ces métiers étant relativement divers, nous n’avons pu caractériser le conseil interne en général dans le précédent tableau.

Si vous souhaitez en savoir plus sur le conseil interne, reportez-vous à nos fiches métier.

La raison d’être d’un consultant est d’apporter une aide ponctuelle à ses clients. Que ceux-ci soient des acteurs publics, des entreprises ou des associations, le recours à un consultant repose sur un souci d’amélioration de la performance. Le consultant doit apporter des solutions à un problème spécifique rencontré par son client.

Les clients  font appel aux cabinets de conseil pour plusieurs raisons :

  • Besoin d’une expertise non disponible en interne en vue de bénéficier d’un regard objectif et d’idées innovantes
  • Besoin d’une intervention extérieure sur des sujets susceptibles de créer des conflits en interne
  • Besoin de ressources très qualifiées immédiatement disponibles

De ce fait, le consultant travaille en général chez le client lors de ses missions (85% de son temps). Au bureau, le reste de son agenda se répartit entre formations, participations à des projets internes et  réponses aux appels d’offre.

Les profils recherchés

Ce serait une erreur de dire qu’il y a un profil idéal dans le conseil. Malgré tout, il y existe des qualités recherchées qui font qu’un consultant sera plus performant qu’un autre.

Avoir un parcours académique de qualité permettait peut-être de faire la différence il y a quelques années, mais ce n’est plus suffisant aujourd’hui. Avoir bénéficié d’une formation académique de qualité est désormais une condition sine qua non pour pouvoir entamer un processus de recrutement dans un cabinet de conseil.

Au cours du recrutement, la sélection s’effectue sur des qualités qui sont propres aux métiers du conseil. Il est nécessaire de faire preuve de facilités en communication et avec le travail en équipe. Il faut aussi disposer d’une forte capacité de travail, dont l’exigence varie selon le cabinet dans lequel vous travaillez, et en fonction du type de conseil que vous exercez.

Les principales motivations pour devenir consultant sont le gain important d’expérience en peu de temps, le challenge intellectuel et la variété des missions.

Comme nous  l’avons expliqué précédemment, les interventions se font en équipe chez le client. Pendant la mission, chaque consultant a un rôle bien défini qui varie en fonction de son niveau d’expérience.

Consultant junior

Les consultants juniors sont généralement de jeunes diplômés qui vivent leur première expérience professionnelle.

Le consultant junior travaille sous la responsabilité d’un consultant plus expérimenté (consultant senior ou chef de mission). Ce supérieur hiérarchique lui donne des tâches à réaliser pour faire avancer  la mission. En général, il est en charge de la collecte des données clients et de la production des livrables (il rédige et élabore notamment des slides et des supports). Il est en relation permanente avec les équipes du client et doit s’adapter aux exigences élevées de ses supérieurs. La qualité des livrables est clé dans le domaine du conseil.

Les perspectives de progression d’un consultant junior se basent sur sa capacité à produire un travail de qualité, dans les limites de temps qui lui sont accordées. Son indépendance  et sa capacité à s’autogérer lors des missions seront des éléments déterminants pour son passage au grade de consultant senior.

Consultant senior (ou confirmé)

Lorsque qu’un consultant devient senior, il commence à gérer de façon autonome une partie de la mission. À ce stade, il est responsable de ses travaux et peut être amené à encadrer des consultants juniors. Il n’est pas le principal interlocuteur du client, mais il  dispose d’un degré d’exposition plus fort.

Pour devenir chef de mission, il doit montrer sa capacité à gérer un projet dans son ensemble : encadrement efficace, bonne relation client, remise de livrables de qualité…

Le chef de mission (ou Project manager)

Le project manager est en charge du bon déroulement de  la mission. Il est responsable du respect du cahier des charges convenu au lancement : budget fixé, deadline, contraintes de ressources, livrables… Il travaille main dans la main avec le client sur l’organisation de la mission. Il lui fait part des avancées de son équipe et doit s’assurer que l’évolution lui convienne.

Il est la pierre angulaire de la mission et le responsable de toute l’exécution de celle-ci.  Il supervise le travail des consultants juniors et seniors et vérifie tous les livrables. Outre son travail d’encadrement, le chef de mission est également en charge du reporting pour sa hiérarchie interne.

Pour progresser au poste de directeur, un chef de mission doit témoigner d’un excellent relationnel client et d’une bonne maitrise technique des sujets sur lesquels il intervient.

Directeur (ou Principal/Senior Manager)

Le directeur est responsable de la supervision de plusieurs projets en simultané. Il est très impliqué lors de la finalisation du processus commercial et lors du lancement de la mission. Il définit conjointement avec le chef de mission le planning d’intervention et les analyses à mettre en place.

Il s’appuie sur son expérience pour calibrer au mieux les travaux. Il est également en charge de déminer les différents problèmes auxquels l’équipe est confrontée.

Chez le client, lorsqu’il faut rendre des comptes à plusieurs opérationnels du déroulement de la mission, il doit aussi gérer les donneurs d’ordre et les éventuels conflits politiques.

Pour passer au grade d’associé, il doit être capable d’atteindre un objectif de chiffre d’affaires par le biais de ses propres démarches commerciales.

L’associé (ou Partner)

L’associé est responsable du bon fonctionnement du cabinet. La majorité de son temps est dévolue au développement commercial. Il est en charge de la relation au plus haut niveau chez le client, et aide celui-ci en dehors des missions en faisant office de conseiller informel.

Le reste de son temps, l’associé fixe les objectifs stratégiques du cabinet et organise son fonctionnement. Il est en général actionnaire de son cabinet en compagnie des autres associés. Le plus souvent, chaque associé est responsable d’une offre ou d’une division précise de son cabinet.

Attention : chaque cabinet a sa propre terminologie et celle-ci peut s’avérer parfois trompeuse.

 

Étapes d’une mission

  • Établissement d’un cahier des charges de la demande du cabinet pour clarifier ses besoins. C’est l’étape par laquelle une mission commence. Il est crucial que le cahier des charges soit fait méticuleusement, car c’est ce qui va permettre aux consultants de coordonner leurs actions en fonction des attentes de notre interlocuteur.
  • Récolte des informations nécessaires au traitement de la problématique. L’équipe de consultants pourra comprendre le contexte de la mission et le fonctionnement de l’entreprise grâce à elle. La prise d’informations se fait à partir d’interviews menées au sein de l’entreprise ou sur le marché et par la récupération de bases de données ou d’autres supports internes afin d’avoir un maximum de matière à exploiter pendant la mission.
  • Traitement des informations et recommandations : durant cette phase, le cabinet exploite toutes les données récupérées et utilise son expertise pour identifier les améliorations à apporter. Elle se ponctue par l’émission de recommandations pour le bénéficiaire.
  • Accompagnement à la mise en œuvre de la solution la plus appropriée. De plus en plus souvent, on demande aux consultants de participer pleinement à la mise en place de leurs recommandations.
  • Rédaction d’un rapport final afin de mettre en avant les résultats de la mission et de mesurer la satisfaction de l’embaucheur.

Facteurs de succès généraux

  • Avoir un objectif bien défini : il faut connaître la demande de façon précise, et avoir un projet précis et délimité.
  • Se situer dans un cadre d’intervention clair : il est nécessaire d’établir des règles de fonctionnement et des rôles définis.
  • Être face à un RH ou un recruteur impliqué et déterminer avec lui des process de validation de la mission dès son lancement.