Créer un département de conseil en interne

La plupart des compagnies ont besoin de recourir aux services de cabinets de conseil. Lorsque cela devient une nécessité fréquente, il est parfois envisagé de créer un département de conseil interne, qui est mis en place pour remplacer partiellement les prestations de tels cabinets.

Ce type de conseil a plusieurs avantages, comme la connaissance profonde de l’entreprise par ses membres, leur capacité d’adaptation en découlant, l’attraction de talents au sein du groupe, un meilleur niveau de confidentialité et une meilleure rentabilité. Attention cependant à ne pas tomber dans les pièges accompagnant la mise en place d’un département de conseil interne : il ne faut par exemple pas en créer un pour gérer des projets opérationnels.

Quelques erreurs à éviter

On retrouve souvent la tentation d’uniquement recycler des collaborateurs de la compagnie (anciens opérationnels) en leur proposant d’intégrer l’entité de conseil interne. Il ne faut surtout pas sous-estimer les compétences demandées dans le conseil en termes de méthodologie projet. Peu de personnes sont faites pour faire du conseil et il n’est pas possible d’en faire sans une formation ou expérience préalable. Donc il faut employer des personnes qui ont déjà fait du conseil, des expérimentés, au moins un consultant venant de l’extérieur par interne à l’entreprise au sein du département conseil. Les anciens opérationnels devraient évidemment avoir une grande appétence pour le métier de consultant. Sans ces conditions, le département de conseil interne sera largement sous-efficient, chose que vous tenez absolument à éviter.

Un département conseil moins efficace que ses concurrents extérieurs devient en effet largement sous-utilisé et rajoute de l’inefficience à une entreprise qui avait originellement la volonté d’être plus efficace. Il faut donc avoir un cabinet au moins aussi efficace que ses concurrents extérieurs. Pour cela, une culture encourageant à toujours faire plus et s’impliquer au maximum dans les missions doit être mise en place en encourageant les équipes à se challenger sans arrêt, prendre le temps de les former, chercher à obtenir un maximum de feedback des clients, célébrer les succès de chaque équipe et en valorisant la transparence. La méritocratie fonctionne très bien dans ce genre de petit groupe, une rémunération compétitive et des trajectoires de carrières lisibles permettent également de rendre le cabinet de conseil interne très attractif pour les hauts-talents.

Nos conseils

L’entité devrait être orientée business et donc facturer ses clients internes. Non seulement les coûts pour l’entreprise seront neutres, mais cela encouragera une démarche d’autant plus qualitative de la part des équipes de consultants, qui devront acquérir une réelle réputation auprès de leurs clients internes. Un important corolaire de ce premier point est la possibilité pour chaque potentiel client de choisir quels consultants (internes ou externes) il choisit pour mener à bien une mission. Enfin, le cabinet de conseil interne devrait être porté par un manager un profil vendeur, une vraie dimension commerciale, qui soit évalué sur ces deux aspects. C’est la meilleure façon d’avoir de l’impact dans son métier, sur les filiales et l’entreprise en général.

Enfin, un autre point à ne pas négliger est la capacité du cabinet à assurer des rémunérations au même niveau que le conseil externe pour attirer les meilleurs profils. Si les salaires ne sont pas assez attractifs, il y a un risque élevé que le département devienne un interlocuteur « bas de gamme » qui disparaitra après une période plus ou moins rapide. Au risque de se répéter : on ne peut pas faire de « sous-conseil » en interne. Il est donc important de savoir quand arrêter de développer le cabinet, pour que le nombre d’équipes soit proportionnel à la quantité de missions et donc le chiffre d’affaires du cabinet.

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