Créer un cabinet de conseil

Dès que l’on atteint des grades de senior managers dans le conseil, la question de la création de son propre cabinet devient récurrente. C’est naturel dans une activité de services, basée sur le capital humain, très peu capitalistique financièrement et où les barrières à l’entrée semblent peu importantes.

Exploiter sa surface commerciale

Avoir un vaste portefeuille de clients est un Key Success Factor indéniable pour lancer son activité dans le conseil. Cependant, au-delà de l’assise commerciale, c’est bien sa propre capacité commerciale qui fera la différence sur le long terme.

En effet, le constat est clair : il y a toujours une déperdition de clients lorsque des cabinets se lancent. Soit car l’adossement à un cabinet de conseil ayant une marque forte facilitait les échanges commerciaux. Soit parce que les interlocuteurs et les critères de sélection des partenaires évoluent au sein de ses anciens clients. Il faudra réalimenter son réseau de prospects à un moment et mieux vaut avoir un tempérament de conquérant pour voler de ses propres ailes.

Il nous apparait donc primordial de :

  • Disposer d’une bonne expérience commerciale et de prédispositions naturelles dans ce domaine car il s’agira de faire de la chasse tout autant que de l’élevage
  • De bien travailler sa proposition de valeur sur un marché de plus en plus compétitif

Travailler sa USP (Unique Selling Proposition)

Depuis quelques années, nous assistons à une recrudescence de créations de structures de conseils et les spin-offs de gros ou plus petits cabinets se multiplient.

Pour tirer son épingle du jeu, tant au niveau commercial que pour appâter les meilleurs talents, il s’agit de travailler son positionnement et nous observons 2 grandes tendances à succès sur le marché du conseil :

  • Se prévaloir d’une très belle expertise sectorielle ou métier  en valorisant la très longue expérience des associés ou en adoptant pour une stratégie de niche/ hyperspécialisée
  • Etre capable de proposer une approche singulière, disruptive ou a minima originale du métier: de plus en plus de cabinets complémentent leur offre de services avec des modèles hybrides ou du coaching, de l’innovation, du digital…

Il nous semble aujourd’hui impératif d’avoir une « histoire à raconter » pour créer une marque sur un marché exposé à une forte pression concurrentielle.

Un double objectif : vendre et en même temps recruter !

Souvent, les entrepreneurs du conseil ont tendance à sous estimer la difficulté attenante au recrutement de collaborateurs, y compris des juniors. Effectivement, le principal challenge était plutôt d’ordre commercial et une équipe RH veillait aux bons déroulements des process recrutement.

Depuis 2013, la raréfaction des ressources seniors sur le marché du conseil a sensibilisé tous les associés à cette problématique qui revêt une forte criticité lors d’un lancement d’activités.

Nous recommandons une approche en 2 temps sur les premiers recrutements :

  • Tirer profit de son réseau en priorité pour disposer d’un premier socle de collaborateurs solides : les personnes de qualité, qui accepteront de prendre le pari de vous rejoindre, sont, en grande majorité, des personnes qui ont pu éprouver vos grandes qualités professionnelles.
  • Faire vite appel à un cabinet de recrutement : le coût de la prestation est vraiment minime relativemen au manque à gagner commercial en phase de croissance.

Pour attirer et garder les meilleurs profils du marché, il est nécessaire de faire du recrutement un axe stratégique de son développement et de ne pas lésiner sur l’image de marque employeur de sa structure.

Se lancer à plusieurs ? Et à quel moment ?

Le secteur du conseil est particulièrement difficile et intransigeant pour les nouveaux acteurs: la volatilité de l’activité nous laisse penser qu’il vaut mieux être à plusieurs pour mutualiser les risques commerciaux. Partir en équipe est également un facteur d’assurance et de confiance pour les premiers employés car cela leur semble plus sécurisant.

Il n’y a pas de règles au niveau de l’association en soi, en termes de nombre d’associés par exemple. L’important étant de bien baliser le chemin et le projet pour éviter les discordes potentielles.

Sur une toute autre dimension, nous estimons qu’il n’y a pas de parfait timing pour se lancer. Si le marché est dans une phase de croissance, il sera certes, plus facile, de trouver des missions, mais l’entité nouvellement créée risque de devoir batailler pour attirer les bonnes ressources.

Si le marché est dans une phase plus grise, il s’agira d’approfondir le coté business development et la stratégie de la structure : juridique, site internet, commercial, recrutements, partenariats…

Est-ce dur financièrement ou juridiquement ?

L’administratif prend un peu de temps et peut ralentir le lancement d’une entreprise, mais il ne s’agit pas d’un obstacle majeur. La France est souvent décriée sur ces aspects mais les formalités sont beaucoup moins contraignantes qu’on ne se le représente.

Une attention particulière est à porter au pacte d’actionnaires dans le conseil car il vaut mieux avoir un document assez détaillé afin d’éviter d’avoir des questions non traitées. Les situations non envisagées sont fortement déstabilisatrices dans un univers comme le conseil où les égos sont forts et où l’entente entre les associés est critique.

D’un point de vue financier, la première source de fonds est évidemment le capital propre des associés ouvrant le cabinet. Nous avons, cependant, vu récemment des cabinets (notamment lorsque leurs activités étaient proches du monde de l’investissement) se faire financer leur croissance par des fonds mais ce n’est malheureusement pas la norme.

Le conseil jouit plutôt d’une belle réputation auprès des institutions bancaires et celles-ci se montrent plus enclines à financer le développement de la structure et non son lancement après quelques exercices comptables réussis.

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