Faire carrière dans le conseil ?

Les avantages du conseil sont nombreux et c’est la raison pour laquelle nombre de jeunes diplômés optent pour un cabinet de conseil en début de parcours. Ils sont attirés par des perspectives d’évolution rapides, la possibilité d’être exposés à des C-levels (CEO, CFO, CIO, COO, CTO…), la stimulation intellectuelle de cet écosystème, la diversité des missions, des perspectives de rémunération intéressantes, …

Et pourtant peu de jeunes diplômés projettent l’intégralité de leur carrière dans le métier. Pourquoi ? Car le conseil est souvent perçu comme un tremplin en raison des considérations suivantes :

• La diversité des missions leur permettront de se forger un avis plus affirmé sur le bon métier/secteur/environnement de travail pour eux
• Le conseil permet des débouchés multiples et d’être identifiés comme haut potentiel
• Il s’agit d’un sas initiatique où on est bien formé, et qui permet de confronter la connaissance du monde économique et les réalités de l’entreprise

En quelques sortes, le conseil permet de commencer sa carrière dans de très bonnes conditions tout en retardant son vrai choix de métier qui s’effectuera ensuite.

A notre sens, ce conditionnement intellectuel peut jouer des tours aux consultants dans la poursuite de leur carrière. Effectivement, nous croisons des consultants expérimentés qui occultent tout bonnement la possibilité de continuer dans le conseil alors qu’ils nous semblent faits pour ce métier.

Au-delà de ce préjugé, une combinaison de facteurs très spécifiques peut inciter à quitter le conseil rapidement :

• L’exigence du métier qui oblige à accepter un niveau de travail et de pression relativement élevé. Et évidemment le up or out en vigueur (principalement dans le conseil en stratégie) qui met la pression sur les collaborateurs les moins performants
• L’organisation très hiérarchique du travail pleinement assumée qui ne correspond pas à tout le monde. Même si des modèles d’entreprises libérées se développent dans le conseil, l’existence d’une pyramide claire au sein des organisations découragera ceux qui souhaitent être autonomes rapidement
• La fluctuation permanente de ses partenaires de travail : les équipes changent souvent dans le conseil et lorsque cela se passe mal avec un supérieur hiérarchique sur une mission, on envisage alors rapidement de passer à autre chose car les consultants refusent en général d’être en position d’échec ou d’être moins bien considérés en interne dans des environnements qui sont très élitistes.

D’ailleurs, on note que beaucoup de consultants endurent des moments très difficiles au moment de leur passage au grade de manager. Le grade de manager intermédiaire est souvent délicat, quelque soit le métier ou l’industrie, car la pression opérationnelle est forte au moment où le nouveau manager doit pour la première fois encadrer une équipe. Dans le conseil, cette difficulté est souvent accentuée par le manque de formation managériale ou par l’inconfort généré par la rotation permanente de ses partenaires de travail.

D’autres raisons de quitter le conseil nous paraissent plus discutables en revanche :

• Beaucoup de consultants estiment qu’il faut quitter le conseil relativement tôt car il est difficile d’en sortir après le grade de manager. Or cette difficulté à trouver le next job est une réalité qui dépasse le monde du conseil, passé un certain niveau de salaire et d’expérience. Ce manque d’opportunités relatif n’est pas imputable au refus des entreprises d’engager des consultants expérimentés mais plutôt à la rareté des opportunités intéressantes une fois passé le statut de jeune à haut potentiel.
• Beaucoup de consultants aspirent également à faire un métier plus opérationnel, avec plus d’impact, où le delivery ne se résumerait pas à un jeu de slides. Il est important de rappeler qu’en entreprise, la dilution des responsabilités, certaines lenteurs bureaucratiques ou même le fait de se reposer rapidement sur une équipe peuvent faire naître également le sentiment d’un manque d’impact personnel ou d’emprise sur ce que l’on produit alors même qu’on occupe une position de haut rang.

A l’inverse, nous voyons également beaucoup d’anciens consultants ne pas considérer un retour dans le conseil pour de mauvaises raisons, dans lesquelles figurent majoritairement :

• L’impression que tous les cabinets de conseil fonctionnent de la même façon : cet a priori est infondé et nous en sommes certains en nous basant sur les témoignages de centaines de consultants ayant changé de structure
• La pseudo-hiérarchie ou les classements officieux entre les cabinets : quand un consultant est passé par un cabinet très renommé, un sentiment de déclassement pourrait l’enjoindre à refuser la proposition d’une structure de conseil plus petite alors qu’elle pourrait parfaitement correspondre à ses attentes professionnelles
• Le sentiment d’un retour en arrière : comme certains rejoignent le corporate plein d’étoiles dans les yeux, ils éprouvent parfois un sentiment d’échec au moment d’envisager un retour dans le conseil, même s’ils y ont intentionnellement commencé leur carrière.

Nous conseillons donc à nos candidats de soupeser clairement avantages et inconvénients d’une carrière dans le conseil. Evidemment, il y a également de nombreux bénéfices à faire carrière en corporate :

• Mobilité internationale plus facilement activable tout au long de son parcours
• Capacité à changer de voie en cours de route : la formation interne et les transferts de postes existent plus fortement en corporate qu’en conseil
• Montée en compétences managériale : en conseil, seuls quelques associés ont pour enjeu de piloter des P&L et des équipes plus ou moins figées. Les autres sont exposés à une rotation des équipes plus importante et le travail managérial est donc moins critique et moins valorisé
• Charge de travail moindre (à relativiser cependant selon les industries et les parcours).

Au rang des avantages souvent un peu trop sous-estimés quand on reste dans le conseil figurent :

• La lisibilité/maîtrise de son parcours et l’automaticité de l’évolution si le travail est bien fait : en conseil, on peut se concentrer sur ce qu’on a à faire plutôt qu’à la prochaine étape de sa carrière et on évite nombre de considérations et de jeux politiques qu’on retrouve fréquemment en entreprise, au moins jusqu’au moment fatidique du passage associé.
• L’automaticité de l’évolution salariale qui peut devenir un enjeu assez rapidement en corporate.

Le niveau d’exigence pour devenir associé s’est accentué. La crise a allongé les délais avant d’accéder en haut de la pyramide, comme en témoigne l’apparition de nouveaux grades d’attente (« counsel » ou directeurs). En outre, la concurrence est rude et le process pour devenir Partner est long et structuré. Il requiert avant tout de la patience (minimum 10-12 ans d’expérience avant d’accéder au Saint-Graal !) ; constitution d’un dossier, validation de la candidature, vote de l’ensemble des associés actuels… Il faut parfois se représenter plusieurs fois avant d’être coopté, car c’est aussi un statut beaucoup plus politique. « Un partner doit être charismatique, travailleur, rigoureux, empathique, avoir le sens des affaires, être visionnaire, et il doit jouer collectif », synthétise Alban Neveux, CEO du cabinet de conseil en stratégie Advention Business Partners.

Nous invitons donc nos candidats à préparer en amont leur passage partner. Les personnes qui y parviennent avec succès ont souvent développé une expertise notoire dans un secteur particulier qui leur octroie un avantage compétitif par rapport à des profils généralistes ou ont aiguisé au plus tôt leur sens commercial et peuvent se prévaloir d’un portefeuille de clients étoffé, ce qui reste le nerf de la guerre dans les métiers du consulting.

Pour nous, il est essentiel de quitter son cabinet si les possibilités de passage associé en interne ne sont pas claires. Il est capital d’éviter le piège du profil expérimenté (plus de 15 ans d’expérience) non partner car l’environnement du conseil survalorise la performance individuelle et on perd souvent et son temps et son amour-propre (à tort d’ailleurs) à rester dans un cabinet où on finit par être moins considéré inexorablement.

In fine, si vous êtes capable d’accepter la cadence du métier, les déplacements fréquents, la pression et le système d’évaluation permanentes, nous pensons que c’est une bonne base pour pouvoir vous projeter dans une carrière dans le conseil.

Evidemment, pour s’épanouir pleinement dans un rôle d’associé, il faut a minima exceller dans l’une des composantes majeures du job :

• Avoir des aptitudes supérieures à la moyenne dans le delivery
• Avoir de réelles prédispositions commerciales ou une expertise particulièrement reconnue
• Adorer son métier et consentir les efforts nécessaires pour toujours être au niveau

Pour atteindre le grade de partner, il faudra alors s’armer de patience et ne pas hésiter à changer de cabinet tout en travaillant assez tôt son expertise ou son portefeuille clients personnel.