Partner en Cabinet de Conseil, un rôle multidisciplinaire

Laëtitia Pfeiffer : La dimension entrepreneuriale, car je gère 2 start-up en parallèle de mon rôle de Partner chez Innovative Strategy (IS). C’est vraiment une gouvernance qui est atypique chez Onepoint : j’ai l’impression d’avoir ma boîte au sein de Onepoint et de faire ce que je veux dans une optique d’obligation de résultats et non de moyens.

Je retrouve également dans mon métier l’aspect très créatif comme chez Publicis, et très tech et rigoureux comme en cabinet de conseil ou chez IBM. Je concilie ces deux parties avec, en plus, le fait d’être à la manœuvre, puisque je suis partie prenante du cabinet ayant investi dans l’entreprise. On me demande de renouveler sans cesse mon point de vue, mes convictions, et d’offrir la meilleure qualité à nos clients. C’est pour cela que l’on créé des dispositifs cross-communautés. Je vais chercher des équipes internes sur mesure, je fais travailler tout Onepoint et ça c’est génial ! La réussite par le travail collectif prime.

Cédric Vatier : Ce qui est intéressant dans le métier du conseil et qui devient une véritable source de motivation, c’est d’une part la polyvalence des missions, l’aspect de découverte, les challenges, l’envie de chercher à optimiser l’existant avec un œil neuf et extérieur, et d’autre part, le lien avec les nouvelles technologies, avec les nouvelles façons de travailler et finalement la modernisation des métiers.

Donc l’intérêt pour cet univers croît. Tu découvres de nouveaux secteurs d’activité, tu as plus de responsabilités et finalement une capacité à toujours te challenger. Tout cela fait que globalement, les gens qui ont cet état d’esprit se plaisent et ont envie de rester dans le conseil.

L.P : Une orientation business, le goût du management participatif, la créativité, une bonne communication et le sens de la relation client. Ce sont les critères les plus importants selon moi. Je considère aussi que pour que ça marche chez Onepoint, il faut travailler avec le collectif, être très ouvert et curieux. Dès que les gens sont un peu fermés, travaillent seuls, ça ne fonctionne pas. De même, dès qu’ils sont centrés mono-client, il y a le risque de tout perdre, il faut diversifier son portefeuille. Mais là on retrouve des aspérités qui sont propres aux cabinets de conseil.

C.V : Pour moi, la force du modèle c’est justement qu’il n’est pas prédéfini. Il n’y a pas un modèle unique de carrière, mais plutôt différents types de modèles selon les particularités de chacun. Certains vont avoir des profils davantage orientés sur une expertise métier. D’autres vont avoir des profils très centrés sur le commercial etc.

A titre personnel, je cherche toujours à conserver une bonne versatilité entre les différentes dimensions : la dimension managériale, la dimension clients et vision, la dimension gestion d’une practice et la dimension commerciale. Le métier du conseil peut accueillir tout type de profil mais une certaine pondération équilibrée entre ses différentes dimensions est souvent utile. Je me souviens d’ailleurs de Pierre Nanterme, l’ancien PDG d’Accenture, qui disait estimer devoir passer un quart de son temps sur des sujets vision de l’entreprise, stratégie et relation avec les investisseurs, un quart sur les problématiques de management, un quart sur les meetings clients et puis un quart sur les relations externes de manière générale. Ça illustre bien cet équilibre nécessaire à tout niveau de responsabilité.

L.P : Côté conseil on le voit bien : les grands cabinets surfent sur les mêmes sujets technologiques et métiers. Ce sont les ADN, les modèles organisationnels qui sont différents, les barycentres plus ou moins technologiques ou métiers donnés aux solutions clients proposées. Au sein d’Innovative Strategy on va se concentrer sur la stratégie corporate, la performance opérationnelle, le marketing digital, avec une touche spécifique liée à notre prisme innovation qui nous fait adresser des sujets comme le web3, le brand fiction, le business anthropologie ou le biomimétisme.

Aujourd’hui, il y a une guerre des prix, des talents et de l’offre parce qu’on est tous relativement sur les mêmes sujets. Les cabinets de conseil vont donc se différencier dans la manière dont ils vont aborder les sujets, avec qui ils vont les réaliser, sous quelle forme et quel angle ils vont les mener. Je pense que les cabinets du conseil qui survivront sont écosystémiques c’est-à-dire que ce sont ceux qui ne travaillent plus seuls mais avec un écosystème de partenaires académiques, start-up, grands groupes, laboratoires de recherche.

C.V : Depuis des années, le marché tend de plus en plus vers davantage de « end to end » et de logique de « value realization ». Mais, tout n’est pas noir ou blanc et nous n’avons pas basculé dans une logique end to end, qui aurait été inexistante auparavant. Je constate des différences quand je compare les missions que l’on faisait il y a vingt ans et les missions qu’on fait aujourd’hui. A l’époque, les missions étaient centrées sur l’apport d’une vision externe, beaucoup de benchmark et de mise au fait des pratiques des concurrents. Aujourd’hui, nous sommes davantage sur une logique de détermination des modalités de mise en œuvre, de transformation concrète et opérationnelle sur différents sujets.

Le métier évolue progressivement ! Il valorise de plus en plus les capacités à aider les organisations dans leur transformation et à être dans une logique de réalisation de la valeur ; et non uniquement dans une logique d’apports de best practices et de benchmarks.

C.V : On était déjà sur une tendance similaire avant le COVID avec des logiques workflex. Ces tendances se sont accélérées et renforcées. Concrètement, nous évoluons vers toujours plus de flex, plus de capacité à rassembler les équipes sans forcément que cela passe par le physique.

Ensuite, le présentiel reste très utile (brainstorming, team building…) – je crois fortement au modèle hybride !

L.P : On a 2 jours de télétravail par semaine. C’est assez fluide, ça se passe plutôt bien. Les collaborateurs sont contents d’alterner entre la maison et le bureau parce que les locaux sont très agréables. Sur la partie business, on a des instances de pilotage qui sont très poussées : toutes les semaines on a une instance de staffing, une business review pour lister les opportunités en cours, un arbitrage recrutement par exemple.

Chaque communauté a ses outils et sa manière de manager et de recruter. Par exemple, au sein d’IS, j’ai un budget à l’année et je le pilote comme je le souhaite. Pour les recrutements, j’organise deux soirées cooptation par an et pour la dernière, le 26 janvier, j’ai lancé une communication sur les réseaux sociaux, des challenges internes, des visuels générés en intelligence artificielle et un speed recruiting pour accélérer le process d’embauche. Cette soirée de cooptation va me nourrir d’avril jusqu’à juillet en pipe de recrutement. En 2022, sur les 89 cooptés qui sont venus, on en a embauché 10 pour Innovative Strategy et les autres ont été recrutés pour d’autres communautés.

Grâce à cet évènement, 40% de nos recrutements annuels sont issus des soirées cooptation chez IS donc ça fonctionne très bien !