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Discussion avec Nicolas Harlé

Quitter un major pour diriger un cabinet à taille humaine

Diplômé de Centrale Paris et titulaire d’un MBA de l’INSEAD, Nicolas Harlé débute sa carrière dans le secteur bancaire chez Indosuez avant de rejoindre en 1996 le cabinet BCG, major du conseil en stratégie. Nommé Core Member des pratiques Institutions Financières et Avantages Technologiques du BCG, il évolue jusqu’au grade de Senior Partner & Managing Director au bureau de Paris. Il prend également la direction de la « Digital Banking Initiative » en Europe de l’Ouest et Amérique du Sud et déploie son expertise sur les sujets Fintech et Blockchain.
Après avoir acquis une expérience de plus de 20 ans dans le conseil en stratégie au BCG, il rejoint en 2018 le cabinet Nova Consulting au poste de Directeur Général. Il prend à sa charge notamment le développement de l’expertise du cabinet en matière de nouvelles technologies et d’innovation.

Retrouver un équilibre entre sa vie professionnelle et sa vie personnelle.

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Votre évolution au sein du BCG représente une large partie de votre carrière, jusqu’à votre départ en 2018. Quel regard avez-vous aujourd’hui sur votre expérience au sein du cabinet ?

Mon expérience a été extrêmement enrichissante. En vingt ans de carrière, j’ai pu évoluer jusqu’au grade de Senior Partner & Managing Director.

Cette évolution a finalement suivi celle du cabinet. Lorsque je rejoins le BCG en 1996, le bureau de Paris comptait 60 personnes et BCG engrangeait un CA de 300 millions d’euros au niveau mondial. Aujourd’hui, il compte près de 1000 personnes et son CA a atteint le seuil des 8 milliards d’euros au niveau mondial.

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Votre départ du BCG était volontaire. Quelles sont les raisons qui ont motivé votre choix ?

On ne peut pas nier que le BCG dispose de nombreux atouts. C’est une structure puissante en forte croissance, avec des moyens exceptionnels. Les collaborateurs sont d’un très beau niveau et interviennent sur des missions de stratégie et de process à fort impact.

Cependant, la très forte dimension globale et internationale des rôles que j’y avais pris a rendu les voyages trop nombreux pour moi. Il devenait difficile pour moi d’établir un bon équilibre entre ma vie professionnelle et ma vie personnelle ; l’éloignement familial et la très forte intensité de travail ont créé en moi une réelle volonté de redevenir maître du temps. Après 20 ans au sein de la structure, j’ai eu ce souhait de reprendre le contrôle sur la gestion de mon calendrier et d’intervenir auprès de causes qui me tiennent personnellement à cœur.

Après 20 ans au sein de la structure, j’ai eu ce souhait de reprendre le contrôle sur la gestion de mon calendrier et d’intervenir auprès de causes qui me tiennent personnellement à cœur.

Nicolas Harlé

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Quel intérêt aviez-vous à rejoindre le cabinet Nova Consulting, après avoir évolué avec succès au sein d’un major du conseil en stratégie ?

Lorsque j’ai rejoint Nova Consulting en 2018, j’ai pris un rôle de Directeur Général d’une boutique, dans un mode « start-up ». Les perspectives n’étaient donc plus les mêmes puisque j’embrassais à ce moment-là une dimension entrepreneuriale et à 95% française.

Le cabinet Nova est une boutique de conseil, qui ressemble fortement au BCG que j’ai connu au début de ma carrière ; tout le monde se connait, il y a de la bienveillance et de l’entraide au sein de l’équipe. C’est quelque chose qui m’avait manqué ces dernières années et j’avais aussi ce besoin d’avoir à nouveau une vision très globale sur les choses, même si je ne bénéficiais plus de la qualité de support qui est une des forces du BCG.

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D’après vous, quelle est la différence majeure qu’il existe entre un cabinet de la taille du BCG et un cabinet à taille plus humaine ?

Je pense que la plus grande différence que j’ai pu constater se situe sur le plan commercial. Bien sûr, le réseau que j’ai pu construire lorsque j’étais au BCG perdure notamment au sein du réseau CAC 40. Pour autant, il est plus difficile de vendre des très grosses missions au sein d’une structure comme Nova. J’ai été assez surpris des difficultés qui sont survenues à ce niveau-là : le cycle de décision est plus long, les très gros projets sont moins nombreux.

Mais le nombre de nos missions signées suit une belle croissance et elles sont de surcroît de plus en plus stratégiques ; très top line ! C’est très encourageant.

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Quels sont les défis qui attendent le cabinet Nova aujourd’hui?

Nova vit sa 14ème année. Il est important de mettre en place des process pour avancer. Ayant évolué au sein d’un major du conseil en stratégie, je suis aujourd’hui plus particulièrement en charge de processer nos différentes activités.

Les profils les plus seniors doivent prendre plus de rôles en interne, il faut dessiner les contours d’un réseau d’apporteur d’affaires, consolider le pipeline de missions, redéfinir les grandes lignes du Partnership et intégrer un nouveau directeur général. Les objectifs sont nombreux, mais il y a beaucoup d’enthousiasme !

Il est également nécessaire de processer le recrutement : nous devons assurer le recrutement de 20 à 30 collaborateurs par an. Fort heureusement, l’attractivité des missions – tant sur le plan sectoriel que fonctionnel – nous permet de susciter de l’intérêt auprès de beaux profils et donc de recevoir un nombre conséquent de candidatures spontanées.

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Et finalement, avez-vous observé une mutation du métier de consultant ?

Dans l’ensemble et depuis plus de 20 ans que je fais ce métier, peu de choses ont fondamentalement changé. Ce sont les thématiques des missions qui peuvent être cependant très différentes.

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