Quitter un major pour diriger un cabinet à taille humaine

Mon expérience a été extrêmement enrichissante. En vingt ans de carrière, j’ai pu évoluer jusqu’au grade de Senior Partner & Managing Director.

Cette évolution a finalement suivi celle du cabinet. Lorsque je rejoins le BCG en 1996, le bureau de Paris comptait 60 personnes et BCG engrangeait un CA de 300 millions d’euros au niveau mondial. Aujourd’hui, il compte près de 1000 personnes et son CA a atteint le seuil des 8 milliards d’euros au niveau mondial.

On ne peut pas nier que le BCG dispose de nombreux atouts. C’est une structure puissante en forte croissance, avec des moyens exceptionnels. Les collaborateurs sont d’un très beau niveau et interviennent sur des missions de stratégie et de process à fort impact.

Cependant, la très forte dimension globale et internationale des rôles que j’y avais pris a rendu les voyages trop nombreux pour moi. Il devenait difficile pour moi d’établir un bon équilibre entre ma vie professionnelle et ma vie personnelle ; l’éloignement familial et la très forte intensité de travail ont créé en moi une réelle volonté de redevenir maître du temps. Après 20 ans au sein de la structure, j’ai eu ce souhait de reprendre le contrôle sur la gestion de mon calendrier et d’intervenir auprès de causes qui me tiennent personnellement à cœur.

Lorsque j’ai rejoint Nova Consulting en 2018, j’ai pris un rôle de Directeur Général d’une boutique, dans un mode « start-up ». Les perspectives n’étaient donc plus les mêmes puisque j’embrassais à ce moment-là une dimension entrepreneuriale et à 95% française.

Le cabinet Nova est une boutique de conseil, qui ressemble fortement au BCG que j’ai connu au début de ma carrière ; tout le monde se connait, il y a de la bienveillance et de l’entraide au sein de l’équipe. C’est quelque chose qui m’avait manqué ces dernières années et j’avais aussi ce besoin d’avoir à nouveau une vision très globale sur les choses, même si je ne bénéficiais plus de la qualité de support qui est une des forces du BCG.

Je pense que la plus grande différence que j’ai pu constater se situe sur le plan commercial. Bien sûr, le réseau que j’ai pu construire lorsque j’étais au BCG perdure notamment au sein du réseau CAC 40. Pour autant, il est plus difficile de vendre des très grosses missions au sein d’une structure comme Nova. J’ai été assez surpris des difficultés qui sont survenues à ce niveau-là : le cycle de décision est plus long, les très gros projets sont moins nombreux.

Mais le nombre de nos missions signées suit une belle croissance et elles sont de surcroît de plus en plus stratégiques ; très top line ! C’est très encourageant.

Nova vit sa 14^ème année. Il est important de mettre en place des process pour avancer. Ayant évolué au sein d’un major du conseil en stratégie, je suis aujourd’hui plus particulièrement en charge de processer nos différentes activités.

Les profils les plus seniors doivent prendre plus de rôles en interne, il faut dessiner les contours d’un réseau d’apporteur d’affaires, consolider le pipeline de missions, redéfinir les grandes lignes du Partnership et intégrer un nouveau directeur général. Les objectifs sont nombreux, mais il y a beaucoup d’enthousiasme !

Il est également nécessaire de processer le recrutement : nous devons assurer le recrutement de 20 à 30 collaborateurs par an. Fort heureusement, l’attractivité des missions – tant sur le plan sectoriel que fonctionnel – nous permet de susciter de l’intérêt auprès de beaux profils et donc de recevoir un nombre conséquent de candidatures spontanées.

Dans l’ensemble et depuis plus de 20 ans que je fais ce métier, peu de choses ont fondamentalement changé. Ce sont les thématiques des missions qui peuvent être cependant très différentes.