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Comment fidéliser les talents en 2023 ? Quelle forme prendra la carrière des consultants ?

Cabinets de conseil : Tendances 2023 (3/3)

L’année 2022 touche déjà à sa fin et le marché de l’emploi fut à l’image de ces derniers mois : rocambolesque, imprévisible et en constante mutation. Après une année 2021 caractérisée par la reprise des recrutements et une forte croissance des cabinets de conseil en France et à l’international, leurs activités ainsi que leurs recrutements ces derniers mois ont été intenses et ponctués de nombreux questionnements dans un contexte de guerre des talents.

 

A quoi s’attendre en 2023 ? De quelle manière se présentent les politiques de recrutement à venir et comment les cabinets de conseil adresseront les enjeux de fidélisation et d’expertise des consultants ?

 

Fort de dizaines de missions de recrutement pour des cabinets de conseil de toutes tailles, sectorisés ou généralistes, Upward Consulting vous propose une trilogie d’articles publiés tout au long du mois de décembre pour vous aider à y voir plus clair sur les problématiques suivantes :

  • Quelles seront les nouvelles thématiques adressées par les cabinets de conseil en 2023 et comment cela se traduira-t-il dans les recrutements ? Quel sera l’impact sur les recrutements ?
  • De quelle manière les processus de recrutement en conseil évolueront-ils ? Pourquoi faire appel à un cabinet de chasse de tête est un atout de taille, tant pour les candidats que pour les cabinets ?
  • Quelles pistes les cabinets de conseil exploreront-ils pour fidéliser leurs consultants et rester compétitifs face aux enjeux du marché du travail en 2023 ?

Pour clore cette année ainsi que cette trilogie d’articles, nous vous proposons d’étudier les enjeux de 2023 quant à la carrière des consultants ainsi que les bonnes pratiques à venir pour se démarquer dans un marché tendu. Bonne lecture !

En 2023, quelle forme prendra la carrière d’un consultant ? Comment les cabinets surmonteront-ils la compétitivité du marché pour fidéliser leurs talents ?

Selon Syntec Conseil, le secteur du conseil représentait en 2022 plus de 15 000 entreprises en France qui, d’après les estimations, auront soutenu une croissance d’environ 10%. Ce vaste marché se portant bien, les recrutements sont cruciaux pour fournir la seule matière première nécessaire pour les cabinets, c’est-à-dire les consultants. De nombreux efforts seront à faire en 2023 pour moderniser les processus et défier les normes bien en place (cf article précédent) mais s’arrêter à l’arrivée des profils recrutés reviendrait à réduire à néant le travail réalisé.

 

Repenser la manière dont s’articule la carrière en conseil pour promouvoir la rétention des consultants est d’autant plus important pour les cabinets qu’ils sont structurellement plus confrontés à des départs. Le monde du conseil présente un turnover historiquement plus élevé que le marché, pour plusieurs raisons : une concurrence entre cabinets de plus en plus forte, un rythme de travail parfois peu tenable pendant des années, des perspectives alléchantes à la sortie et une certaine rigidité dans la carrière laissant une place limitée à la vie personnelle.

 

Alors, quels seront les leviers sur lesquels les cabinets se pencheront en 2023 pour fidéliser leurs collaborateurs et rester compétitifs ? Ces mutations seront-elles toujours positives et fructueuses ?

Réinventer le parcours d’un consultant sur la forme comme sur le fond

Tout comme la manière dont les recrutements devront évoluer en 2023, la modernisation des carrières en conseil devra passer par une réflexion tant sur la forme que sur le fond. Les cabinets peuvent facilement identifier les axes de transformation sur lesquels agir pour améliorer leur taux de rétention : il s’agit, pour la grande majorité, d’axes liés aux spécificités du métier.

 

\ Repenser le temps de travail /

 

Le rapport au temps dans le monde du conseil est particulier et une carrière de consultant implique une adaptation à ce que l’on pourrait presque qualifier de fuseau horaire propre au secteur. Être consultant, c’est accepter de travailler beaucoup, longtemps et de manière cyclique, avec des pics dépendant des demandes des clients d’une semaine à l’autre. L’investissement en temps est une composante majeure du secteur qui parait de plus en plus éloignée des réflexions de ces dernières années sur l’équilibre de vie et la place du travail dans l’épanouissement des individus.

 

Il serait naïf de penser que le temps de travail va drastiquement être réduit dans l’objectif de fidéliser les consultants, car « la dureté de la tâche, l’intensité de l’effort, l’investissement total participent au prestige du métier » (Marriault et al. Les Echos Start, 28/11/22). Pour autant, la nature même du métier ne veut pas dire qu’aucune action n’est possible pour proposer aux consultants une carrière d’excellence dans la durée. Quelques angles d’attaques explorés en 2022 devraient se généraliser :

  • S’adapter aux évènements de la vie nécessitant une flexibilité plus importante, en donnant la possibilité de passer temporairement ou définitivement son poste au 3/5e ou 4/5e comme ce que propose le BCG à travers son programme « FlexTime ».
  • Être aussi à la pointe sur le travail demandé que sur les modalités de repos, en s’alignant avec le concept étatsuniens des « Unlimited PTO » (congés illimités) comme l’a récemment proposé Stanwell ou en se penchant sur les atouts de la semaine de 4 jours comme l’a fait Accenture
  • Aller un cran plus loin que ce que prévoit la loi lors de l’arrivée d’un enfant, à l’image de McKinsey qui propose aux jeunes pères et mères respectivement 12 et 26 semaines de congés.
  • Récompenser l’investissement en temps par des passages de grades plus dynamiques et transparents et des possibilités d’intervenir en « acting as » si une évolution formelle n’est pas possible.

 

\ Au-delà des conditions matérielles /

 

Fidéliser les collaborateurs en proposant des conditions matérielles de travail de pointe est un angle d’attaque majeur de tous les acteurs du marché et le secteur du conseil fait partie des meilleurs élèves. Le métier de consultant étant synonyme d’exigence, de rigueur et d’investissement, les cabinets ont toujours mis un point d’honneur à donner un cadre matériel d’excellence à leurs consultants. Les plus grands cabinets disposent d’équipes d’experts en interne produisant des études sur tous types de sujets, d’outils digitaux de pointe ou de locaux dernier cri regorgeant de services inédits et enviés. Rares sont les cabinets qui ne disposent d’aucun moyen matériel pour faciliter les interventions de leurs consultants.

La crise sanitaire apporte un nouvel axe de réflexion sur les conditions de travail « immatérielles » avec une généralisation du télétravail, des possibilités de travail partout dans le monde et du renouveau quant aux bureaux. Ces éléments qui s’ancraient dans un cadre perçu comme immuable se sont propagés et les cabinets de conseil n’ont pas été exclus. Ces derniers ont bien compris que leur positionnement d’exception sur l’aspect matériel ne suffira pas : en 2023, bénéficier des services d’une conciergerie ou voyager en classe affaires pour l’énième déplacement professionnel du mois ne pourra pas être une proposition de valeur suffisante.

 

Pour autant, les cabinets pâtiraient d’une importante perte de lien social s’ils misaient toute leur stratégie de rétention sur un recours généralisé au télétravail, au « full remote » ou sur la disparition des locaux. Dans un métier où les équipes sont mouvantes en fonction des missions et où la majorité du travail est réalisé auprès de clients, il est difficile de maintenir des relations entre collègues et de se sentir pleinement intégré dans une seule et unique structure. L’absence de sentiment d’appartenance et la volonté d’appartenir à un projet d’entreprise est souvent une raison poussant à la sortie de conseil. Ainsi, moderniser les conditions de travail sans considération pour ce lien déjà fragile ne fera qu’accentuer la distance des consultants envers leur cabinet. Forts de ce constat en double teinte, les acteurs du conseil pourront travailler sur plusieurs axes :

  • Repenser la place des locaux sans les faire disparaître, pour garder un point d’ancrage : réfléchir comme Vertone ou Roland Berger à avoir des espaces plus petits mais centrés sur une majorité de salles de réunion et d’espaces individuels cloisonnés non attitrés.
  • Proposer des bureaux en dehors de Paris, pour permettre aux consultants ne rêvant plus de la vie parisienne de la quitter tout en conservant une appartenance à un cabinet : suivre l’exemple des ouvertures d’antennes à Lyon et Bordeaux de Simon-Kucher & Partners.
  • Garder en tête la nature sociale du métier tout en faisant confiance aux consultants sur la gestion de leur travail : pour cela, raviver le lien social entre équipes et clients lors d’événements phares, comme les 35 ans de Corporate Value Associates célébrés de manière inédite, tout en permettant de la flexibilité sur le télétravail/la localisation à l’image de la proposition faite aux collaborateurs anglais de Deloitte.
  • Cultiver l’appartenance à un cabinet par le biais de la communication, à l’image du BCG et de sa campagne « Welcome to the Group » centrée sur un parcours de carrière moderne, inclusif et universel.
  • Ouvrir le capital (et donc le Partnership) à une majorité de consultants pour valoriser l’investissement, même en début de carrière, et solidifier le lien avec le cabinet de manière tangible, comme ce que propose Kea Partners à 70% de ses collaborateurs sans distinction de grade.

 

\ Du sens, dans les missions comme en interne /

 

La quête de sens est peut-être l’enjeu le plus important du « nouveau » monde du travail en 2023. Les jeunes générations soulèvent des questions existentielles sur la nature même du travail et nombreux sont les collaborateurs rejetant les normes qui régissaient jusqu’ici leurs carrières. La question du « sens »  se posait moins en conseil compte tenu de la temporalité limitée d’un passage par un cabinet, d’en moyenne trois à cinq ans : aujourd’hui, elle est incontournable. Les consultants veulent avoir un impact à l’ère du temps (social, environnemental, économique…) et peinent parfois à le trouver dans des missions d’optimisation de revenus, de transformations digitales et autres due diligences.

La nature des missions, justement, peut être un frein majeur à cette recherche de sens, surtout au sein de cabinets généralistes où la prochaine intervention en début de carrière relève souvent du hasard. Si quelques cabinets arrivent à tirer leur épingle du jeu en étant spécialisés sur des sujets RSE, comme Carbone4, une majorité des acteurs du secteur se heurte aux demandes d’une nouvelle génération plutôt décorrélées des obligations business. Bonne nouvelle : certaines problématiques client en 2023 (cf. premier article) seront en lien direct avec les appétences des nouvelles générations. La réalité business s’alignera avec ces appétences, comme en témoignent déjà les 10% du chiffre d’affaires 2022 du BCG réalisés sur des missions d’enjeux climatiques.

 

Pour autant, cette quête de sens est plus profonde que cela. Les missions orientées sur des enjeux RSE pourront séduire pendant un temps mais une proposition sur le long terme devra être réalisée pour que les efforts de rétention portent leur fruit. Les cabinets devront travailler sur des actions répondant à cette quête de sens tout au long de la carrière des consultants, par le biais d’actions comme celles-ci :

  • Promouvoir les initiatives en interne : laisser les consultants s’engager sur un sujet de leur choix accentue également l’engagement sur le long terme au sein du cabinet perçu comme moderne, ouvert d’esprit et responsabilisant. Quelques exemples : l’initiative interne LGBTQIA+ d’Oliver Wyman, GLOW, l’engagement de plus de 200 consultants de Wavestone auprès d’associations ou la mobilisation interne sur la RSE de onepoint, RESET.
  • Multiplier les possibilités d’intervenir sur des missions en pro bono pour permettre aux consultants de mobiliser leurs compétences sur des sujets qui leur tiennent à cœur. Deux avantages, en plus d’agir pour la bonne cause : sortir les consultants de leur routine et valoriser l’image du cabinet, comme L.E.K et les Restos du Cœur.
  • Spécialiser plus vite, pour les cabinets généralistes, pour permettre aux consultants de se projeter sur le long terme au sein d’une practice dédiée à des sujets d’appétence ou leur permettre de contribuer au développement d’offres en lien avec ces sujets
  • Renforcer les équipes de Staffing : l’implication de ces équipes et des gestionnaires de carrière en cabinet est cruciale pour trouver le juste équilibre dans cette équation complexe entre la réalité business et les aspirations des consultants
  • Proposer des années en détachement aux consultants souhaitant s’investir pendant plus que quelques mois auprès d’une structure correspondant à leurs valeurs : les consultants retrouvent ensuite leur poste et sont souvent reboostés, à l’image des « Secondment/Externships » proposés par les leaders mondiaux de la stratégie. Attention toutefois à bien maîtriser le retour de ces consultants et la reprise du rythme « conseil ».

 

Retenir à tout prix ?

Si les initiatives citées à travers cet article viennent illustrer que les cabinets ont, pour beaucoup déjà, commencé à transformer certains aspects de la carrière de leurs consultants, l’année à venir sera certainement celle d’une propagation des efforts de rétention. Cette mobilisation généralisée des cabinets devrait être couronnée d’effets positifs plus ou moins évidents, dont voici quelques exemples :

  • Une projection permise sur le long terme: faire carrière en conseil semblait peu compatible avec une vie de famille épanouie ou des aspirations personnelles. S’adapter aux grands événements de la vie, montrer sa confiance à travers des opportunités allant au-delà de la fiche de poste : ces actions viennent ouvrir le champ des possibles où une carrière entière en conseil parait enfin conciliable avec une famille ou des passions.
  • Bien-être au travail: les efforts vus ci-dessus auront un impact positif significatif sur la motivation, la fidélisation mais aussi la santé mentale des consultants qui peut être mise à rude épreuve. Les cabinets, comme tous les employeurs, se réjouiront de ce résultat tant d’un œil empathique que d’une perspective business dans laquelle un collaborateur heureux sera 13% plus productif (Bellet et al. Saïd Business School, 2019).
  • Maitriser la course à la rémunération: nous l’avons vu précédemment (cf. article précédent), la rémunération en conseil a augmenté vers des plafonds jamais atteints auparavant et restera une inconnue en 2023. Fidéliser les consultants ne viendra pas effacer les inquiétudes des cabinets ou l’exigence des collaborateurs à ce sujet mais pourra peser dans la balance pour les cabinets s’illustrant brillamment sur les chantiers de rétention. Ces actions pourront être perçues comme des avantages non monétaires inédits faisant la différence si les consultants prospectent un changement de cabinet ou une sortie de conseil.
  • Séduire le réseau alumni: les efforts ne pourront pas prévenir des départs naturels de consultants mais aideront à créer une image positive qui sera véhiculée par les alumnis des cabinets. Le secteur du conseil reste un milieu dans lequel le bouche à oreille est une source privilégiée lors du choix d’un cabinet plutôt qu’un autre, encore plus pour les grades les plus seniors. Cet effet sera d’autant plus important que l’on observe une action significative des cabinets d’entretien du réseau alumni par le biais d’évènements d’ampleur.
  • Financement vertueux des efforts: les efforts de rétention limiteront les départs de collaborateurs mais n’auront pas un effet miracle sur le turnover élevé. Toutes les démissions apportent leur lot de mauvaises nouvelles pour l’employeur (frais de remplacement, motivation des équipes, impact business) mais cela est d’autant plus complexe en conseil où ces éléments sont démultipliés par la nature du métier. D’un point de vue pragmatique, limiter la multitude de coûts liés à un départ pourra servir à financer les autres efforts, provoquant ainsi un cercle vertueux dans lesquels les cabinets auront beaucoup à gagner.

 

Pour autant, cette généralisation en 2023 des efforts sur la carrière des consultants n’aura pas que des impacts positifs. Il sera important que les cabinets aient en tête les répercussions possibles et ne se lancent pas tête baissée dans un plan de fidélisation façonné en urgence par peur de ne pas s’aligner avec leurs concurrents. Quelques exemples des conséquences que pourraient avoir ces actions de fidélisation :

 

  • Perte en crédibilité business : faire appel à un cabinet coûte cher, encore plus lorsqu’il s’agit des leaders de la stratégie, et les efforts sur le temps de travail ou l’engagement en interne qui pourrait empiéter sur les missions pourront amener les clients à se poser des questions sur la crédibilité des consultants déployés. Aussi, faire monter des consultants sur des responsabilités à travers des postes en « acting as » pourra être vu comme négatif par les clients qui auront l’impression de ne pas avoir les ressources aussi compétentes que celles présentées pour répondre à leurs enjeux.
  • Enjeu d’équité interne: les efforts de rétention seront pensés pour toucher tous les grades et si les consultants historiquement fidèles au cabinet en bénéficieront aussi, un sentiment d’iniquité pourrait émerger. Un « choc des générations » pourrait avoir lieu entre des consultants ayant évolué de manière linéaire qui travailleront avec des juniors passant les grades plus rapidement et organisant leur temps de travail différemment. Un ressenti similaire pourrait émerger et creuser encore plus l’écart de traitement perçu par les fonctions supports des cabinets, souvent grands oubliés malgré leur travail crucial au bon fonctionnement d’entités complexes. Attention donc à ce que les efforts de fidélisation n’entraînent pas une perte de confiance et un sentiment d’injustice.
  • Manque de sincérité: à l’image des efforts sur l’impact environnemental ou de l’inclusion de toutes les orientations sexuelles au travail qui sont parfois détournés en actions de « greenwashing » ou « pinkwashing », les actions modernisant la carrière des consultants pourraient être perçues comme peu sincères. S’il est naïf de penser que ces efforts seront mis en place sans aucun enjeu business en tête, moderniser le parcours des consultants pourra paraitre comme uniquement motivé par la peur de ne pas avoir assez de ressources internes pour répondre aux besoins des clients. Si ces actions sont perçues comme seulement opportunistes, les consultants craindront que les nouvelles conditions de travail avantageuses disparaissent lorsque la guerre des talents s’apaisera.
  • Flou interne: beaucoup d’axes de réflexion sur la rétention touchent des piliers historiques du conseil et leur transformation se fera surement avec quelques échecs. Les tenants et aboutissements de changements d’ampleur ne sont pas inconnus des cabinets qui ont l’habitude de conduire ces projets pour leurs clients. Les acteurs du conseil devront donc être vigilants à ce que les travaux internes soient cadrés afin qu’ils n’entrainent pas une perte de repères ou des doutes sur la solidité du cabinet.

 

Enfin, n’oublions pas le fait suivant : travailler dans un cabinet de conseil est souvent un moyen et non une fin. Quelques années en conseil sont gage de qualité et permettent d’accéder à des fonctions à responsabilités dans des grands groupes, d’intégrer des startups en pleine croissance ou d’être crédible dans la création d’une offre en freelance. Si ce constat peut être nuancé par la récente tendance de retours d’anciens consultants dans leur cabinet, la motivation initiale d’un passage en conseil restera un ennemi contre lequel les cabinets auront du mal à se battre.

Rendez-vous en 2023

A l’instar de la grande majorité des entreprises, nombreux sont les chantiers qui attendent les cabinets de conseil en 2023 pour attirer et fidéliser les talents. Sur le fond comme sur la forme, se reposer sur ses acquis ne sera pas une option et la plupart des cabinets a déjà anticipé les transformations évoquées. A l’image de ce qu’ils proposent à leurs clients, des phases de « test and learn » seront nécessaires pour que chaque cabinet trouve des actions alignées avec son image et sa proposition de valeur.

 

2022 a vu apparaitre une guerre des talents féroces, dans un marché du travail profondément impacté par un contexte socio-économique inédit. 2023 ne s’annonce pas non plus de tout repos pour les cabinets de conseil, tant d’un point des sujets clients qu’ils auront à adresser que d’un point de vue RH pur. Quels autres bouleversements pourraient avoir à affronter les cabinets dans les mois qui viennent ? Upward Consulting continuera évidemment à analyser ces tendances au cours du premier semestre 2023… et à accompagner les acteurs du marché pour s’adapter au mieux à ces nombreux challenges.

EN BREF

Upward Consulting c'est :

  • 10 ans d’existence
  • + de 30 cabinets de conseil accompagnés en 2022, dont les leaders internationaux du conseil en stratégie et en organisation
  • Un accompagnement par des professionnels ayant évolué en cabinets de conseil
  • En 2022, + de 200 candidats accompagnés pour des entretiens en conseil et + de 80 consultants recrutés chez nos clients

Mais c'est aussi :

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