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Constituer son équipe de conseil interne
Constituer son équipe de conseil interne
SNCF consulting, Thalès missions consulting, Renault consulting, nombreuses sont les entreprises à avoir créé leur cabinet de conseil interne.
Historiquement pourtant, les grands groupes avaient plutôt pour habitude de faire appel à des cabinets de conseil externe pour mener à bien la gestion de leurs projets de transformation. Ce sont les années 1980 qui marquent réellement l’émergence des premières entités de conseil interne. A cette époque, l’idée première est de réduire significativement les dépenses en conseil. Mais derrière cet intérêt purement économique, les enjeux sont pluriels pour les entreprises : comment structurer son équipe ? A quel moment privilégier une mobilité interne par rapport à un recrutement externe pour cette équipe ? Quels arguments vont dans le sens de la création d’une cellule de conseil interne ?
Fort de dizaines de missions de recrutement pour des cabinets de conseil interne, Upward Consulting vous apporte quelques éléments de réponse ci-dessous. Bonne lecture !
1. Rappels sur le rôle du consultant interne
Une approche différente de celle du conseil externe
Tout comme le consultant externe, le consultant interne exécute des missions de conseil, seul ou en équipe, et accompagne son entreprise dans sa transformation. Son point de départ est cependant différent dans la mesure où il fait partie d’une entité de conseil ou d’une équipe souvent en charge de travailler pour différentes filiales ou activités au sein du groupe. En règle générale, les interventions des équipes de conseil interne sont souvent plus rapides et plus personnalisées, du fait de leurs connaissances de l’entreprise et des problématiques internes.
Néanmoins, les équipes de conseil interne peuvent plus facilement accompagner l’entreprise sur des sujets de plus long terme : elles peuvent suivre les différents acteurs du projet, jouer sur leurs réseaux au sein de l’entreprise pour aider au changement ou encore être plus régulièrement et plus longuement présentes sur le terrain.
Additionnellement, les missions internes du consultant interne l’amènent à côtoyer de nombreux acteurs de l’entreprise et ainsi à créer avec les opérationnels des liens forts et durables, mais aussi à se faire accepter plus facilement sur le terrain. Les opérationnels peuvent admettre plus facilement la légitimité des compétences d’un consultant interne, appartenant à l’entreprise, que celles d’un profil externe dont la présence ne dure que quelques mois.
Une posture parfois paradoxale
Le consultant interne doit, à la fois, être aligné avec l’organisation et les valeurs de l’entreprise, mais également se positionner en marge pour pouvoir apporter un regard extérieur. L’une de ses qualités essentielles sera donc de savoir s’adapter à chaque situation et de faire preuve d’une neutralité inébranlable, ses clients pouvant être des collègues voire des amis.
Par ailleurs, les entreprises font appel à des cabinets de conseil externe souvent pour une expertise précise, sectorielle ou fonctionnelle. Or, le consultant interne, lui, est souvent une ressource plus polyvalente, moins spécialisée, mais disposant d’une meilleure compréhension de l’organisation et de ses objectifs. Il doit donc faire preuve de souplesse, de curiosité et grandes qualités interpersonnelles pour être capable d’intervenir sur différentes missions, auprès de différentes directions.
Exemples d'entités de conseil interne
Abylon & SG Consulting
- Abylon intervient sur des sujets d’innovation, de data, de digitalisation, tant en interne que pour des clients externes.
- SG consulting, entité de conseil interne de la Société Générale traite de sujets de digitalisation, efficacité opérationnelle, cybersécurité, Finance & risque, pour les directions du groupe dans des projets complexes, stratégiques et très exposés : “Nous avons la possibilité de travailler en tant que trusted advisor auprès des principales entités du groupe (…). Grâce à ce positionnement, nous sommes capables de déterminer les sujets transverses les plus risqués pour le compte de la Direction Générale.“, G. Dallemagne, ex Global Head de SG consulting.
2. Constituer son équipe de conseil interne
Il existe des avantages certains à recruter des profils évoluant déjà au sein de l’entreprise…
Lorsque vient le moment de constituer une équipe de conseil interne, capitaliser sur des talents évoluant déjà au sein de l’entreprise se présente comme une option plutôt séduisante : le consultant disposera d’un avantage non négligeable au regard de sa connaissance pointue de l’entreprise.
Sur ce principe, on peut prendre l’exemple de la structure TM&C, structure de mobilité et de conseil interne au sein de Thalès, née pour répondre aux besoins du groupe, tant sur ses missions de conseil que sur la satisfaction des besoins de mobilités de ses cadres expérimentés. Selon les cinq co-fondateurs de l’entité :
“ [Il] existe le constat de deux besoins permanents de l’entreprise que sont les prestations de conseil et la mobilité des cadres. Puis vient la volonté de faire se rencontrer ces deux besoins. […] Chacun apporte non seulement sa propre vision du projet, mais aussi sa personnalité, ses convictions, sa forte individualité, ses envies… et ses talents qui, libres de s’exprimer, se complètent pour constituer une équipe.”*
Néanmoins, l’objectif dans la création d’un département de conseil interne est souvent l’augmentation de la productivité de l’entreprise et sa transformation. De ce point de vue, intégrer des profils déjà présents dans l’entreprise nécessite souvent de les former aux différentes méthodologies de gestion des projets. En ce sens, recruter des profils qui ne sont pas immédiatement opérationnels peut faire prendre du retard dès le commencement du projet : les premières missions sont souvent critiques pour se légitimer en interne et mieux vaut ne pas les rater sous peine de voir les perspectives se réduire prématurément.
Enfin, lorsqu’on recrute en interne, il est difficile d’éviter une fuite des informations confidentielles sur des grands projets pouvant avoir un impact sur d’anciens collègues ou sur le fonctionnement global de l’entreprise.
…et des avantages à recruter des consultant ne connaissant pas l’entreprise
Les consultants venant de l’externe ont l’avantage d’apporter un regard neuf et donc de pouvoir être force de proposition sur de multiples sujets (organisationnels et fonctionnels) ; c’est l’occasion d’insuffler une nouvelle dynamique au sein de la structure.
Evidemment, la connaissance préalable du métier leur donne des réflexes qui souvent sont des leviers critiques pour mener à bien les projets : l’organisation précise des tâches, la capacité à embarquer le client, la compréhension des parties prenantes et sponsors nécessaires…
Le plus gros inconvénient de ce type de recrutement réside dans la méconnaissance de la culture d’entreprise. Bien qu’ils soient habitués à intervenir dans des contextes divers, les consultants peuvent parfois avoir des comportements inadéquats au moment de leur arrivée (surtout s’ils sont peu expérimentés) : l’environnement d’une grande entreprise est souvent très éloigné de celui d’un cabinet de conseil et ils peuvent parfois pécher par leur impatience ou par manque de compréhension d’enjeux politiques visibles.
Au-dessus de cela plane également le risque pour l’entreprise de faire un mauvais recrutement, ceci en n’ayant pas la possibilité de prendre des références sur le consultant avant de le recruter.
3. Les bénéfices à disposer d'une équipe de conseil interne
Les cellules de conseil interne permettent d’internaliser les compétences de conduite du changement
De manière plus endogène, sans évoquer le contexte économique ou démographique, l’entreprise moderne est en constant changement et de nombreux sujets internes peuvent être organisés sous une forme de projet. Or, diriger un projet est un métier à part entière. Avoir une équipe de conseil interne permet à l’entreprise d’acquérir des compétences en gestion de projets, des connaissances en méthodologie de conduite du changement, autant de savoir-faire qu’il est nécessaire d’avoir au sein de l’entreprise.
Selon Jacques Pansard, auteur du livre Le conseil interne : Porter le changement au sein de l’entreprise, former les cadres à fort potentiel sur de la gestion de projet est essentiel. En effet, selon lui “Les dirigeants des années 1990 venaient du marketing, ceux des années 2000 de la finance et ceux des années 2010 viendront de la direction de projet.” Passer par l’entité de conseil interne d’un groupe peut donc potentiellement s’inscrire dans le parcours logique d’un futur dirigeant.
Elles peuvent devenir des centres de profit à part entière
La cellule de conseil interne acquiert une excellente connaissance de son industrie et on voit donc aujourd’hui des cellules de conseil interne réaliser des missions en externe comme un cabinet de conseil classique. Renault consulting est intervenu chez PSA par exemple.
Il peut également bénéficier de la réputation de l’entreprise sur certains sujets.
Ces cellules sont aussi utiles dans la gestion de la mobilité des salariés
Sur du moyen-long terme, l’existence d’une cellule de conseil interne permet à l’entreprise de proposer des évolutions de carrière en son sein à des personnes expérimentées sans les faire perdre en expertise. Qu’il s’agisse d’une transition au sein de l’équipe en attendant une nouvelle mobilité ou qu’il s’agisse d’un poste de plus long terme, le conseil interne peut contribuer à la réponse au problème du vieillissement des cadres.
Conclusion
La création d’une entité de conseil interne peut être bénéfique pour une entreprise qui a recours régulièrement aux services de consultants en stratégie, transformation ou IT.
Au niveau recrutement et humain, puisque le rôle d’un consultant interne est de rester polyvalent, avec une expertise sur l’entreprise et la gestion de projets, les profils issus de la mobilité interne, comme les profils de consultants externes, ont chacun des avantages à apporter à ce rôle. Les profils internes ont une expertise terrain mais peuvent manquer de connaissance projet tandis que les profils externes ont une expertise projet mais n’ont pas de connaissance terrain. Associer les deux types de profils peut permettre de monter une équipe plus complémentaire.
